記事を検索しやすいように目次作成しました。記事目次(←をクリックしてください。) 税理士森大志のマスコミ掲載・執筆・ありがとうございました。

2008年03月27日

PB大幅増の意味

昨年の12月25日にこのブログで「安くないと売れない?」と今までと消費者の行動が違ってきていると記事にしましたが、その流れが本格化してきました。

消費者の商品を見る目が厳しく、今まではただ安いだけでは売れませんでした。

むかしのダイエーのPB(プライベートブランド)などが良い例です。

しかし、去年の暮れあたりから、何か今までと違うと「安くないと売れない?」という記事を書いたのです。

3月22日の日本経済新聞朝刊によりますと、大手スーパー自主企画品一斉に拡大と大きく見出しに書いてあります。

消費者の低価格志向が本物で長く続くと判断していると思います。

今年に入ってサブプライムローン問題の世界的な広がりにより世界経済が低迷しているのはご承知の通りです。

PBは確かに安いですが、やはり味や品質では少し落ちるのは否定できません。
それでも、価格にこだわりPBが売れるのであれば、これからの企業戦略において注意が必要です。

それと言うのも、4月から値上げを予定している業種も多いのですが、いくら値上げをするかの判断が非常に難しくなるのです。
原材料のアップ分をどれだけ製品価格に転嫁できるか、悩ましい問題だと思います。

その時に、消費者の低価格志向は無視できないと思うと同時に、注意深くこの動きを見守ることが必要です。

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2008年03月25日

新銀行東京問題の底流2

先日、滝野川信用金庫(東京)に信用金庫の中央機関である信金中央金庫が、200億円規模の資本注入を行うという新聞記事を目にしました。

これは、滝野川信用金庫が資金運用で利益を上げようと債券で運用していましたが、アメリカのサブプライム住宅ローン問題により、債券価格が暴落した影響によるものです。

その理由として、「信金業界は、地域経済の景気回復の遅れを背景に、信金の主な取引先である中小企業向けの貸し出しが金融機関同士の競争激化で伸び悩んでいる。」(産経新聞)と言われています。

ただ、私はそれだけではないと思っています。

中小零細企業の業績が予想以上に悪くなり、貸出イコール貸倒の発生ということを恐れ、貸出しを絞っているのが現実です。

現実に、ある企業に貸出しを断った銀行が、私に顧問先を紹介して下さいと言いました。
その銀行は本当は貸出しをしたいのだと思います。

しかし、安心して貸出しできる会社がないので選別しているのです。

企業業績が悪くて融資を申し込んだ会社には、貸出しを断り、業績の良い会社にはお金を借りてくださいと言うのが現実なのです。

新銀行東京問題の底流には、中小零細企業の業績悪化問題があるのです。

まして、滝野川信用金庫は新銀行東京と同じ、東京都にある会社を融資先としている信用金庫です。

いかに、中小企業が業績悪化で苦しんでいるか、おわかりいただけたでしょうか。

そして、今までは輸出(外需)関連は比較的業績の良い会社も多くありましたが、今回の急激な円高でそれも分かりません。

中小企業の業績を注意深く見守る必要があると思います。

続きます。

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2008年03月21日

新銀行東京問題の底流

私は、新銀行東京問題の原因は、中小企業の経営不振が大きいと思っています。(いい加減な融資をしたことは別の話です。)

具体的に検証しますと、平成19年12月に国税庁が公表しました平成18年分「税務統計から見た法人企業の実態」を参考に考えます。

ほとんどの法人が年1回決算(全体の99.2%)ですので、その数字を見ます。

資本金階級でまとめてあります。

資本金額
100万円未満   利益  9085社 欠損 24667社

100万円以上   利益  3838社 欠損 10297社
 
200万円以上   利益307856社 欠損778445社
 
500万円以上   利益 91798社 欠損214757社

1000万円以上  利益288174社 欠損531768社

2000万円以上  利益106927社 欠損103890社

5000万円以上  利益 31302社 欠損 26086社

1億円以上     利益 15928社 欠損 11580社
   
5億円以上     利益  1497社 欠損  1374社

10億円以上    利益  2674社 欠損  1574社

50億円以上    利益   586社 欠損   347社

100億円以上   利益   826社 欠損   412社  


    計  利益 860491社 欠損 1705197社

全体2565688社に占める欠損法人1705197社の割合は66.46%ですが、資本金2000万円未満の会社数2260685社に占める欠損法人1559934社の割合は69.00%になります。

一般に言われている、中小企業の約7割が欠損法人というのは、この69.00%を指しています。

この中小企業が赤字で苦しんでいることが、限界になりつつあるという思いが私がブログを始めたきっかけです。

本当に中小企業は赤字で苦しんでいます。
そして、赤字が何期か続きますと、銀行融資に影響が出ます。

そして、金融庁が金融検査マニュアル別冊「中小企業編」を発表したのが、平成14年6月でその改正が平成16年2月です。
(「苦しい時の借入戦略」「苦しい時の借入戦略2」参照)

今まで、借入し返済を続けている会社に対して、格付けを柔軟に行い借り換えをスムーズに行うことを求めているわけです。

貸し渋りイコール倒産にならないようにしたわけです。

平成20年3月18日の日本経済新聞朝刊によりますと、新銀行東京は融資にあたって「小口融資の簡易診査を認めた金融庁の検査マニュアルに沿って対応していた」と説明したそうです。

私は、これは違うと思っています。

金融庁の狙いは「中小企業の経営が苦しく赤字が続いているが、今まで融資していた会社の評価にあたっては貸し渋りイコール倒産にならないように配慮しなさいというものだと理解しています。」

借入のある会社が返済を続けた場合、利益が出ていないと返済分だけ資金繰りが苦しくなるのです。
そういう場合に、格付けを工夫して返済分だけは貸付をしなさい。
すなわち、きちんと返済をしている場合は、借換えを認めなさいというものです。

新銀行東京が言うように新規融資まで、金融検査マニュアル別冊「中小企業編」を適用しなさいということではないのです。

そんないい加減なことをしたら結果は明らかです。

続きます。

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2008年03月07日

新銀行東京の危機

今日の朝日新聞朝刊に新銀行東京の記事があり「融資焦げ付き86億円」という見出しでした。

東京都が1千億円を出資して設立した新銀行東京ですが、融資先1万3千社のうち約600社が事実上破綻し、計86億円が焦げ付いているそうです。

また、返済が滞った債権も約1620件、186億円にのぼるとのことです。

先日から、新銀行東京については経営再建のため400億円の追加出資が話題になっており、その是非の判断の資料としてこのような情報が出てきたと思います。

新銀行東京は、石原都知事が中小企業の貸し渋り対策のために設立した銀行ですが、構想から設立するまでの間に金融環境ががらりと変わり設立時には貸し渋りはほとんど解消していました。

ここでいう「貸し渋り」とは、本来は貸付を受けられるにもかかわらず借入できないことを言います。

三井住友銀行をはじめとするメガバンクがビジネスローンに進出し、今までは融資に消極的であった中小企業融資に進出しました。

ビジネスローンとは、無担保、無保証(保証協会の保証が必要ありません)で、5千万円まで貸し出すというような内容です。

この結果、中小企業のうち業績の良い会社は、ほとんど利用しているといってもいいくらいです。

私も顧問先の会社で比較的業績の良い会社を紹介し、積極的に勧めました。
保証協会の保証がいらない訳ですから、保証料を金利と考えますと実質金利が下がることになるからです。

このような状況下に新銀行東京は開業したのです。

そうするとお客を持っていない新規開業の銀行ですから、おのずと貸し出す相手は限られると思います。

今までの取引銀行から融資を断られた会社とか、開業間もない実績のない会社などです。

最初からリスクのある会社しか貸し出すところがなかったのです。

普通の銀行はお金を貸し出して得る金利収入が、私たちの売上と同じです。
ですから、貸出しをしなければ収益が上がらないので、無理をして貸し出したと思います。

貸出金利も10%前後と高いにも関わらず巨額な赤字決算を出しました。
リスクに応じた金利を取ろうと思えば昔のサラ金並の金利になりますが、そのような金利を払って成り立つ会社はありません。

事業開始時から無理があったのです。

私の事務所は東京の池袋にありますが、新銀行東京の支店もありました。(赤字なので撤退しました。)
表通りに面していて、きれいなビルの一階にあり、いかにも家賃の高そうな場所でした。
「銀座ルノアール」に学ぶ参照)

私たち中小企業の経営ではいかに固定費を減らすか苦労して考えるわけですが、とてもそんな感じではなく、大手銀行に対抗するような造りでした。

私は、この家賃、人件費も経営を圧迫したと思っています。

そうすると、銀行を設立するよりも既存の銀行を窓口とする貸付とか利子補給の充実を図った方が現実的だったと思います。

ただ、行政も経営と同じようにいくら良いことをしても結果責任は免れないのですが、新銀行東京によって助かった会社も多くあることを私たちは忘れてはいけません。

それくらい、この問題は深く難しいのです。

私たちの税金の使い道について考えてみました。

皆さんは、どのように思いますか。

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2008年02月26日

中小企業を応援します

私がこのブログを始めたのが昨年の8月30日からです。

このままでは、私たちの顧問先である中小企業が大変なことになるという、危機感からでした。

微力ながらお役に立ちたいと、中小企業の経営者の皆様に情報を発信して今日まで来ました。

私は、東京で開業していますので、顧問先の会社も業績の良い会社が多いのですが、地方は大変だと思います。

手元に、asahi.com(朝日新聞)2008年1月26日配信の記事がありますが、

「信用組合の中央機関である全国信用協同組合連合会(全信組連)が、経営が悪化した山梨県民信組(甲府市)に対し、3月末に100億円規模の資本支援をすることが26日わかった。
他の信組と合併して自己資本比率が低下するなどした大東京信組(東京都港区)、大分県信組(大分市)、在日韓国人系の中央商銀信組)などにも資本支援する方針で、支援総額は200億円前後に達するとみられる。」

そして、日本経済新聞2008年2月5日の記事では、
鹿児島県の鹿児島県信用組合(鹿屋市)と鹿児島興業信用組合(鹿児島市)が年内をメドに合併することで合意したとの内容でした。

全信組連は、3月末をメドに経営不振の鹿児島県信用組合に資本支援する方向で検討するそうです。

信用組合が貸出先とするのは、中小零細企業であり、倒産増加により、あきらかに経営悪化しているのです。

上記信用組合は氷山の一角で、経営不振の信用組合、信用金庫、地方銀行は日本中にあると思われます。
東京都が設立した新銀行東京でさえ経営危機なのです。
貸出先である中小企業の倒産はそれほど多いのです。

そして、今年に入ってからは、サブプライムローンの影響も出始めています。

これからは、資源価格の上昇による仕入コストの上昇が避けられませんが、販売価格にそのすべてを転嫁できそうもありません。

そんな中、私たち税理士も皆さんと一緒に頑張らなければいけないと思っています。

一人の力は限られています、みんなで力を合わせ知恵と工夫でこの危機を乗り越えましょう。

私も、このブログを通じて少しでも皆様のお役に立つよう情報発信していきますので、お気軽にコメントなどでご意見ください。

ご意見を参考にさせていただき、改善し、より皆様のお役に立つブログにしたいと思っています。

税理士森大志は「中小企業を応援いたします」

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2008年01月29日

道州制の芽

今日の朝日新聞朝刊に「東北連携 道州制の芽」という記事がありますのでご紹介したいと思います。

私は前から道州制論者で、今年の最初のこのブログでも
この国のかたちを考えてください」という記事を書きました。

税に携わるものとして、最近の税制改正を見るに、余りに小手先の、目先の税収不足を補うための、税理論を無視するような改正が多く、このままではいけないという気持ちが強くなりました。

そして、それを解決するための一つとして「道州制」の導入が必要だと思うのです。
もっと地方に財源を与え、創意工夫を促し活力を取り戻さなければいけないのです。

また、道州にまとめることにより行政の無駄を省き行政コストの削減を図るのです。

朝日新聞の記事では、高速道路の整備に伴って仙台と東北各地を結ぶ高速バスが急激に増えたそうです。
仙台を中心として東北6県の連携が進み、2006年に「とうほく自動車産業集積連携会議」が発足し、6県の産官学一体となった部品調達や研究開発、物流体制作りが始まろうとしています。

このような動きがあるのを先取りして、去年私の顧問先の会社から仙台営業所開設の相談を受けました。
今は、そのつど仙台に出張しているのですが、売上が増えつつあるので営業所を考えたわけです。

その時は、営業所開設のコスト(事務所保証金等)、運営費(事務所家賃、人件費等)を考え様子を見ようということになりました。

私は、顧問先の会社がいつでも対応できるように、付き合いのあるメガバンクの一つを紹介し、借入のOKをとりました。

今ではその会社の業績が良いこともあって、銀行の方からいつ営業所を開設しますかと聞かれるぐらいです。
要するに、銀行はお金を貸したいのです。

しかし、営業所を開けば運営費は固定費です。
銀行さんもうすこし待ってください。
お願いいたします。

また、このような動きは九州、関西でも始まっていますが、
「道州制で事業や財源の移譲が進む保証はない」(井戸敏三・兵庫県知事)などと、行政側に消極論が強いようです。

私のいう道州制は当然事業や財源の移譲をすることが前提で、それがないのであれば反対だし、それは道州制とは違います。

少子高齢化の進む日本のあるべき道を示し、それに向かってみんなで努力する。

その一つとして「中小企業の活性化」をして日本を元気にする。

微力ながら頑張りたいと思っています。

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2008年01月28日

顧客・現場の声を重視

平成20年1月26日の日本経済新聞朝刊に、「福地NHK会長就任」という記事がありましたが、自分の考えが間違っていないことを確信しました。

福地茂雄氏は、あのキリンビールと激烈なトップ争いをしているアサヒビールの元社長です。

この記事で、福地氏の次のようなエピソードが紹介されています。

『アサヒビールでは営業畑一筋に歩み、社長になっても顧客や現場を重視する姿勢を貫いた。2001年に社運をかけて市場投入した発泡酒「本生」の発売当日、自ら量販店の店頭に出向いて顧客の反応を確認。ヒットの確信をつかむやいなやその日のうちに増産を決め、ビール系飲料でのシェア首位を同年にキリンビールから一気に奪取した逸話はいまも社内の語り草だ。』
 
そして、NHKの会長を引き受けてからは、
『自ら電話で知らせて川崎市にあるNHKのコールセンターを訪問。視聴者からどんな苦情が届いているか目と耳で確かめた。』

就任当日の職員への挨拶でも、
『「一番苦労しているのは週末も対応に当たるオペレーター」と発言。視聴者の信頼をつなごうと最前線で対話にあたる現場を気遣った。』

ここで言える事は、

1.新商品に対する顧客の反応を自分の目で確認し、増産という経営判断をしている。

2.顧客の苦情の内容を自分の目と耳で確認し、経営改善のヒントをつかむ。

3.経営再建には現場の協力が必要なので、気遣いすることにより、現場を味方につける。

以上のように、
顧客・現場の声を重視し、経営判断していることです。

私もこのことは非常に重要なことだと思っています。

(税理士森大志のひとりごと『真実は現場にあり』参照)

そして、次のことに注意することが大切です。

1.三越百貨店の元社長の岡田茂氏(天皇と呼ばれていました。)はお店の視察をよく行っていましたが、従業員は社長が来るとお客様がいても社長に気を使い、ご機嫌をとっていました。
これでは、何のために視察しているかわかりません。

2.ダイエーの副社長であった創業者の2代目が店舗の視察に行くと、事前に売り場の商品を鮮度の良いものに替え、それを見て2代目は満足していました。
普段は売れ残りも多く、鮮度の悪いものも陳列していました。
これでは、正確な経営判断が出来ません。

このように、現場の人間は事前に用意してよく見せようとするのです。

みなさんが子供の時に、父兄参観があり給食の時間に給食の内容がいつもよりよいと感じたことはありませんか。

このように、現場というのは取り繕うのです。

優秀な経営者はそういうことも考えて経営判断しているのです。

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2008年01月16日

企業再建「削るだけでは!」

朝日新聞1月15日朝刊に我こそ「和製ファンド」の記事があり、アドパンテッジパートナーズ(AP)とMKSパートナーズの2社が国内で代表的な「和製ファンド」として紹介されています。

APの代表の一人である笹沼泰助氏は企業再建には「戦略づくりや事業分析力にたけた『問題解決集団』が役立つ」とコンサル出身者を重視しています。

また、MKSパートナーズの社長である松木伸男氏は「容易なリストラは士気を低下させ、成長力をそぐ」と考えているそうです。

企業再建と言うと、無駄な経費を削ることに目が行きがちですが、松木社長は2003年6月に民事再生法の適用を申請した
「福助」の再生ではその信念を貫き再建に成功しました。

会社の将来を社員に主体的に考えさせ、そのアイデアの一つである、本社を大阪の堺からファッションの聖地である東京の原宿に移すという案を受け入れたのです。

当然、本社の維持費用が跳ね上がる(固定費の増加)ので、通常なら拒否するのですが、「仕事が楽しめるなら」と理解したのです。

今では、経理部長までが街に出て流行をチェックしているそうです。

私も、原宿に顧問先の会社がありますので行く事がありますが、表参道ヒルズやブランドショップが出来てからは、前以上に活気があります。

私の事務所は東京の池袋ですが、やはり池袋より原宿の方が刺激があるのです。

このように、会社の再建には経費の削減よりも事業の再生(売上増)の方が重要なのです。

経費の削減だけでは本当の企業再建はできないのです。

そして、投資のプロに求められる資質をファンド経営者に問うと、決まって「誠実な人柄」という答えが返ってくるそうです。

理屈や専門知識だけでなく、常に相手と真摯に向き合い、信頼される人柄が試される。

これは、最終的にすべての事業に共通することだと思います。

今年は、中小企業にとって厳しい年になるかも知れませんが、税理士森大志は少しでも顧問先の会社のお役に立てるように努力したいと思っています。

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2008年01月04日

政治とは優先順位をつけること

昨年の朝日新聞12月31日朝刊に「ハローワーク地方厳冬」という記事がありました。

小泉内閣時代に始まった国家公務員の定数削減の波が地方に波及し、地方のハローワークの統廃合を進めるとのことです。

東京などの都市と地方の格差が問題になり、世間では何とかしなければならないといわれているのに「そんなこと関係ない」のでしょうか。

全国一律の行革を推し進めた結果、地方のハローワークが削減の対象になったそうで、昨年の11月に、このことを知った鳥取県知事が自民党や厚生労働省に直談判をしたが聞き入れられなかったとのことです。

大学の政治学の講義で政治とは「優先順位をつけること」と教えられました。
全国一律の削減というのは、確かにみんな同じ割合なので平等のようですが、それでは対応を誤ります。

役所は縦割り行政ですから、役所ごとの削減では、今回のようなことになります。

政治が主導し、きめ細かく対応しないといけないと思うのです。

今回がっかりしたのは、鳥取県知事の陳情に厚生労働省が削減を進める姿勢を変えなかったことと、地元の鳥取県が直前まで削減の事実を知らなかったことです。

本省の人間は地方の実態を本当に理解しているとは思えません。
地元と協議して進めるのが普通ですが、協議すると削減できないと思ったのでしょうか。

また、ハローワークの人員と業務を地方に移すことを要望しても厚生労働省に反対されています。

確かに現状の都道府県に権限を移すのは無理かも知れません。
ですから、私は「道州制の導入」が必要だと思っています。
そして、地方分権を進めるのです。

昨年は食品偽装など食の安全が問題となりましたが、役所間の縄張り争いで対応が後手後手になりました。
食品安全庁等を作り、各役所の部門を統合し合理化するという民間では当たり前のことがどうしてできないのでしょうか。

こういう考えは、政治家が主導しないと実現できないのですが本当の政治家はいないのですか。
それとも、そういう政治家を選ぶ国民がだめなのでしょうか。

私は、この国の将来の心配をしています。
みんなで、知恵を絞りがんばりましょう。

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2007年12月30日

「法的に問題ない」のになぜ?

今日の朝日新聞朝刊に、大きく「新株予約権で申告漏れ」との記事がありました。

新株引受権を引き受けた投資家が、大手ネジメーカー「ヤマシナ」が発行した新株予約権を利用し、投資額の10倍もの利益をあげたとのことですが、売買していないのにその利益を認定され、課税処分を受けたとの内容です。

新株予約権の割当を受けた投資家が、1株22円で新株を取得し、その後、ヤマシナが株式を併合したので併合直後の株価が226円になりました。
それで課税されたのです。

この記事を見て一般の人が間違いやすいことがあるので、解説したいと思います。

1.法的に問題がない
この仕組みは東京の証券アナリストが企業再生のための増資として考えたそうです。

証券アナリストは「法的に問題ないかチェックした。法律事務所にも確認した」
ヤマシナは「新株予約権発行などの時別決議を受けており、問題はない」
とのこと。

そのことばの通り「法的には問題がない」のです。

利益を得たのに税務申告しなかったことが問題なのです。

よく勘違いして、税金が発生すると法的に問題があると考えがちですが、あくまで税の問題ですのでご注意ください。

2.売買していないのに課税
株を売っていないのに、なぜ税金を納めなければいけないのか。
納得がいかないと思っている人も多いと思います。

この場合の税務当局の判断は、新株(1株22円)を取得後、株式が併合され、直後に株価が226円になったので、その時に利益が確定したと考えたのです。

ヤマシナは大証2部上場の会社ですから、市場で株価が決まるのです。
ですから、一応客観的な価格と見て差額を利益としたのです。

このように、実際にお金が動かなくても、権利の確定という事実で課税されますので注意が必要です。

通常このようなスキームを考える場合、まず「法的に問題はないか」、次に「課税関係はどうなるか」と両方のことを考えて実行します。

いずれにしても、事前に税理士に相談し、課税関係を十分に検討されてから実行することをお勧めいたします。

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2007年12月27日

地域力再生機構

朝日新聞12月22日朝刊に地方の中小企業、第三セクターの経営を立て直す、地方版「産業再生機構」といわれる「地域力再生機構」の概要が固ったとの記事がありました。

平成20年の夏から事業を始め存続期間は5年間の予定です。

当初の債権買い取り枠は1.6兆円で、計200件程度の再生案件を手掛けることを目指すそうです。

私は、この買い取り枠1.6兆円、計200件という内容に注目しています。
これを、単純に割ると1件当たり80億円になります。

そうすると、地方の中小企業でこれに該当するものはほとんどないと思われ、この仕組みで解決を目指すのは「第三セクター」が本命だと言えます。

もっと規模の小さい温泉旅館の再生など「産業再生機構」でも何軒か手がけていますので、今回は事業再生の遅れている第三セクターに的を絞ってくると思うのです。

第三セクターには、地方公共団体が出資、債務保証をしているので、債権買い取りに伴い債務をカットして負担を軽くしようというのが目的だと思います。

そして、そうすることによって、第三セクターを再生、整理し
「地域力再生」を図るのです。

最初にこの話を聞いた時に、私たち中小企業の事業再生のことかと思いましたが、結局、債務処理の遅れている「第三セクター」の再建が中心になると思われます。

そういう時に、私たち中小企業はどうしたらよいのでしょうか。

幸いなことに、真剣にこのことに取り組んでおられる方々がいます。

有限責任中間法人日本事業再生士協会(略称:日本CTP協会)に所属する方々(CTP)です。

日本CTC協会の公式ホームページによりますと、
「認定事業再生士(CTP)の資格者は、事業再生に関する必要かつ十分な知識と経験を有し、再生計画の策定および実行ができ、事業再生実務を行う上での高い職業倫理を有する。」
と説明されています。

この大変な仕事に地元北海道で取り組んでおられる、株式会社スター・ターンアラウンド・パートナーズの山崎誠氏(CTP)をブログで知りました。
ありがたいことに、私のブログにもコメントを頂いています。

この山崎氏のように、地元で再生に取り組む方が、ますます増え日本経済が再生することを祈っています。

また、私たち税理士も少しでもお役に立てれば幸いです。

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2007年11月26日

ブランドを守る「森伊蔵」

朝日新聞11月24日朝刊の記事「芋焼酎あつ〜い躍進」を読んで、芋焼酎ブームそしてブランド芋焼酎「森伊蔵」の蔵元、森伊蔵酒造の森覚志社長のブランドを守る姿勢に感心しました。

私も以前は芋焼酎を飲みませんでした(正確には匂いがきつくて飲めなかったと言うのが正しいかも)が、最近は好んで飲むようになりました。
蒸留技術の進歩により飲みやすくなり、かるい芋焼酎の匂いが、かえってよく思えるのですから不思議です。

森社長の言葉をご紹介すると、
「人気になったとはいえ、生産量を増やすつもりはない。機械化はせず明治時代から引き継ぐ50個のかめを使い、契約栽培の芋、この地からわきだす軟水で仕込む。小さな蔵でできることをこれからもやっていく。」

なんと素晴らしい考えでしょうか。

普通は、売れるからと生産量を増やそうと、機械化することを考えるのではないでしょうか。
そうすると、水が足りなくなったり、原料も足りなくなり、バランスが崩れるのです。

必然的に、どこかで妥協した商品になるのです。

また、売れるからと値上げをする会社も多いのですが、末端では高値で取引されているのに、蔵元の値段は変わりません。

そして、新しい試みとして10年熟成酒「楽酔喜酒」を発売しています。
焼酎は蒸留酒だから、寝かせると上品にまろやかになることに着目して研究した成果なのです。

このように、「森伊蔵」森伊蔵酒造の森覚志社長は、新しい挑戦もしてブランドを守っているのです。

この姿勢を崩さなければ、この会社は永遠に不滅であり、本当の老舗とはそういうものなのです。

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2007年11月12日

吉兆の危機管理2

10月31日のこのブログで吉兆のことを書きました(「吉兆の危機管理」参照)が、その時に指摘した最悪の結果になりました。

朝日新聞の11月10日の朝刊に次のような記事があります。

農林水産省に対し、船場吉兆側は「牛肉の目利きのできる社員が質のいい牛肉を買い付けており、『但馬牛』と表示してもいいと思った。『地鶏』は仕入れ先任せで、認識が甘かった」と説明した。

また、記者会見では次のような言い訳を言いました。

「料亭で牛肉を出す際はこちらにお任せしてもらっており、産地の説明をしていない」と、産地へのこだわりが薄かったという。会社上層部の関与については「役員は知らなかった」と繰り返した。

この記事を読んであきれたのは私だけでしょうか。

1.「牛肉の目利きのできる社員が質のいい牛肉を買い付けており、『但馬牛』と表示してもいいと思った。

→「牛肉の目利きのできる社員が質のいい牛肉を買い付けており、ブランド牛でなくても充分おいしいので安く提供できるのです。」なら判ります。

松坂牛の産地でこんなことがありました。
松坂牛のブランドを厳格に取り扱うことにし、松坂牛と名乗れる肉を限定することにしたときに、いままで松坂牛と名乗っていた肉が松坂牛として販売できなくなったことがあります。
その時に大問題となりました。
同じ肉でも、ブランド名がなくなると安くなるのです。
高く売るために「但馬牛」としたのは間違いありません。
確信犯です。詐欺です。
私は、木曽路というしゃぶしゃぶの店にいきますが、おいしい肉を安く提供しています。(肉の品質のわりに安い)
ブランド牛でなくても、当店ではA3〜A5(肉のランク)の肉を提供していると宣伝しています。

2.『地鶏』は仕入れ先任せで、認識が甘かった

→「地鶏は仕入先が収めたものを入念にチェックしており、自信を持っています。」なら判ります。

私の顧問先に肉を扱っているお店があり、納品された肉のチェックを厳しく行っています。
何回かに一回は、肉の質が悪いと返品しています。
新規取引の時は良い肉を持ってきますが、長い間には悪い肉の時があるのです。
この肉を見る目がお店の力、実力なのです。
そうすると、吉兆はこれを放棄していたことになります。
「仕入先任せ」これをいっちゃおしまいです。

3.「料亭で牛肉を出す際はこちらにお任せしてもらっており、産地の説明をしていない」と、産地へのこだわりが薄かったという。

→こんな言い訳は私には通用しません。
料亭に食べに行く人、特に夜の会食で利用する人は目利きの人が多く、ブランドで肉を選びません。
私も、ある高級しゃぶしゃぶ店で実際に肉の塊をみせられどちらを選びますかといわれたことがあります。
そのときはブランド名は言わず、肉質を実際に見て選んでくださいということでした。
「同じA5ランクの肉でもどちらがいいですか。」ということです。
口の肥えた人達の間では、吉兆の○○はおいしいが、○○はおいしくないとはっきりいいます。
吉兆という名前だけでは通用しないのです。
ごまかしが聞かないのです。
今回の贈答用の偽装みたいに産地は関係ないのです。

また、一部商品、プリン等は外注だと言うことです。

一般の人は、わぁー吉兆のプリンだとかいって喜ぶので外注したのでしょうか。

このように、今回の船場吉兆の言い訳はうまく説明したつもりでしょうが、私に言わせれば、致命傷です。

そして、会社の上層部が知らないわけがないのですが、その人達をかばって傷口を深くしていると思います。

本当に危機管理が出来ていません。
うそを正当化するためにうそをいっています。

私の家の近くに「不二家」がありますが、いまだに人もまばらです。
このようにならないよう、吉兆グループは苦渋の決断をしなければならないと思います。

それが本当の危機管理なのです。

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2007年10月31日

吉兆の危機管理

吉兆といえば日本有数の高級料亭の一つです。

その「吉兆」グループの1社である「船場吉兆」において、同社が運営する「吉兆天神フードパーク」で売れ残った「黒豆プリン」等のラベルを毎日貼りなおして消費期限表示をごまかしていたことが表面化しました。

吉兆よ!お前もか。

非常にがっかりしたのはいうまでもありません。

吉兆の失った信用、損失ははかり知れませんが、2重にがっかりしました。

それは、現場が勝手にやったとの言い訳です。

製造と販売のチェックをしていれば知らないわけはないのです。

もし、製造と販売のチェックをしていないのなら、これはもっと恥ずかしいことです。

おそらく、吉兆ブランドで商品を出せばどんな商品もそれなりに売れると思います。
しかし、それでよいのでしょうか。
自分たちの自信のある商品を作る、そして売る心構えはどこに行ったのでしょうか。

本当においしいものを提供したいという、思い入れが全く感じられません。

また、吉兆の菓子を自分で消費するより、贈答品、手土産にする人のほうが多いのではないでしょうか。

これはお客様に恥をかかせたことになります。

私の妻は、いまだに雪印の商品を買いません。
それほど、偽装というのは致命的なのです。

今年のテレビ番組で歴史を受け継ぐ本店総料理長の苦悩の一端をみて、やはり歴史のある店は違うと思いました。

それは、いったい何だったのでしょうか。

吉兆の会社としての危機管理ができていないのです。
きちんとした運営ができないのなら、多店舗化すべきでないと思います。

長い年月をかけて築き上げた信用が一瞬でなくなる怖さを、これから味わうのかも知れません。

あせらず、おごらず、こつこつと一歩一歩地に足をつけて、会社の運営を行わないといけないのです。

まあいいや、と思って仕事をしていませんか。
会社の危機管理とはどうすべきか。
私たち中小企業にも共通する教訓だと思います。

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2007年10月25日

任天堂の戦略

平成19年10月11日の日本経済新聞に任天堂の岩田社長のインタビューが載っています。

その内容の一部をご紹介します。

これまで熟練者用ソフトがすくなかった。(記者)

「初心者が取っつきやすく、熟練者でも満足できる大作を用意するなど幅広い層を対象にしたゲームづくりを目指す」(岩田社長)

SCEの製品値下げへの対抗策は。(記者)

「意識していないわけではないが、SCEとは対象の層が違う。価格戦略をどうするかでなく、『ゲームに興味がない人』をどう振り向かせるかを第一に考えたい」(岩田社長)

ソニーは勘違いしてプレーステーション2の成功を活かせなかったのですが、任天堂はしっかりゲームの顧客層をつかもうと戦略を練っているのがわかります。
(森大志のひとりごと「PS3の教訓」参照)

この社長の話を聞いただけで、任天堂は大丈夫だと思いました。

この違いは何なのでしょうか。

私は、任天堂とソニーの違いはDNAの違いだと思っています。

世界の「技術のソニー」なのです。
ですから成功すると技術が前面に出てきます。

任天堂は花札、トランプが原点です。
ですから、ソフトが前面に出てきます。
あくまで、ソフトを楽しむための機器なのです。

今回、ソニーは任天堂に対抗して低価格品を売り出したのですが、低価格品ではPS2のソフトは使えなくなりました。
何の為の値下げなのか疑問です。

世界で大量に販売したいのなら、幅広い層を対象にしなければならないのに、マニアックな層を相手にした製品を開発したソニーが迷走しているように見えます。

企業戦略を考える参考事例だと思っています。
ぜひ、皆さんも研究してみてください。

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2007年10月08日

危機感がない

今日の朝日新聞の記事、きょうの予習「クライマックスシリーズ開幕」を読んで驚きました。

野球評論家の佐々木信也さんが記者の質問に答えているのですが、その中に次のような問答があります。

プロ野球の人気は回復しますか。(記者)

「疑問に思うのは、コミッショナーも、両リーグの会長も、各球団のオーナーたちも、ほとんど球場に足を運ばないこと。野球に情熱を持っている関係者が少ないのが最大の欠点だと思う。日本の球場だけでなく、メジャーの球場にも数多く足を運び、もっと危機感を持つことが人気回復への一歩になるでしょう」(佐々木信也)

この内容を読んで、本当に信じられないのは私だけではないと思います。

巨人戦のテレビ視聴率が10%台になって久しいが、プロ野球界の幹部たちの危機感のなさに驚くばかりです。

Jリーグ発足時に観客が大きく減少し危機だと叫ばれましたが、もう忘れたのでしょうか。
私たちの子供の時は、ほとんどの子供は野球をして遊びました。
しかし、今はサッカーが主流です。
将来のファン層がサッカー小僧なのです。

現在過去未来ということばがありますが、いいのは現在と過去だけで未来はないかも知れないのです。
その現在も過去の遺産なのです。

どうして、球界の幹部たちは自分の目で確かめないのでしょうか。
(森大志のひとりごと「百聞は一見にしかず」参照)

これは、球界の組織、構造の問題かも知れません。
幹部たちは、球界が良くても悪くても待遇が変わらないのではないでしょうか。
逆に、どんな状況でも待遇が変わらない、名誉職なのかも知れません。
これでは、危機感がないのも納得です。

本来は、佐々木信也さんのような人達が球界幹部でなければおかしいのですが、そうなっていません。

また、以上のようなことは、私が関わっている中小企業の経営にもいえることです。
会社が発展するには、会社が利益を上げ、その利益を再投資しなければならないのです。

ですから、会社経営が苦しくなってからなんとかしようと思っても、手遅れかも知れません。
会社の業績が安定している時こそ、将来を見据えて、投資をしなければならないのです。

そして、不思議なことに業績の良い会社の社長ほど常に危機感を持っているのです。

がんばった過去があるから現在があり
将来を考えた現在があるから未来があるのです。

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2007年10月02日

世の中にうまい話はない

今日の朝日新聞の記事によりますと、健康商品販売会社「エル・アンド・ジー(L&G)」が問題になっています。

最近でも、平成電電、近未来通信等数え上げたらきりがありませんが、同様の事件があとを絶ちません。
「100万円を預ければ年利36%」とうたい、約5万人の会員から総額1千億円超を集めたそうです。

こういう事件が起きるたびにいつも思うのですが、なぜだまされるかです。

低金利時代だから、少しでも有利な運用をしたいので出資したという話が多いのです。
よく考えていただくと分かりますが、低金利というのは、資金を借りる場合にも当てはまるのです。

そんな時代に高い配当を約束すること自体おかしいのです。
いま市中では資金がだぶついています。
従って、業績の良い会社には銀行はどんどん貸出しを増やしています。
1000万円借入したいといっても、おたくの会社は5000万円まで貸出しできるので、もっと借りてください、と言われているのです。

まして、エル・アンド・ジー(L&G)が約束した配当の10分の1以下の金利で借りられるのです。
会社を経営している人は、その数パーセントの金利を少しでも節約しようと、銀行と金利交渉しているのです。

平成電電、近未来通信の時も、最初はきちんと配当を払っているのですが、最後に行き詰ったのです。

よく会社経営が苦しいからと、一発逆転を狙って同じようなビジネスに投資して、もっと苦しい結果になることがあります。
経済はハイリスクハイリターンなのです。

世の中にうまい話はないのです。
とくに会社経営が苦しい時ほど、うまい話に乗っていまいがちですので、くれぐれもご注意ください。

そういう時に、顧問先の方々の相談に乗るのも、私たち税理士の仕事だと思っています。
どうぞ遠慮なく相談してください。

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2007年09月07日

日銀は金利を上げたがっている

今日の日本経済新聞の記事によると、欧州中央銀行が利上げを見送ると決めたそうです。
そして、アメリカは金利の誘導目標を引き下げると予想されています。

これは、アメリカのサブプライムローン問題をきっかけとした、世界的な金融不安に対処する決定であります。

日銀においても、今月18〜19日の金融政策決定会合で、金利据え置きの決定がされると予想されています。

私は、今年の2月に続いて8月に利上げがあると予想をしていました。
その予想通り利上げ寸前だったのですが、サブプライムローン問題発生後の、世界的な株安、金融不安によりその予想は吹っ飛びました。

本当に、経済は生きているのですね。

ただし、日銀の利上げに対する希望(野望?)は一向に衰えません。
それは、バブルの一因に日銀の金融政策の失敗があげられるからです。
市場にお金を流出させ、それが過剰流動性をうみ、資産バブルの原因になったからです。
そして、バブルを抑えるために急激に市場から資金を回収し、その後の急激なバブル崩壊をまねいたのです。

これまで日銀は景気回復の名のもとに大幅な金融緩和を行ったのですが、その一環として金利も引き下げました。
その為、日本と海外との金利差を利用した取引(金利の低い日本で資金を調達し金利の高い海外で運用する)が増え、世界経済に与える影響が無視できないほどになっているのです。

日銀の今年2月の利上げでは、南アフリカの株式市場に影響がでました。
日本で調達した資金で南アフリカの株式に投資していたのかも知れません。
ですから、日銀も金利を少しずつ上げて、急激な影響を与えないようにしたいのです。

どうしても、日銀は金利を上げたいのです。
二度とバブルは繰り返さないと同時に、急激な引き締めによる失敗を繰り返したくないのです。

日銀の利上げ予想に基づいて、顧問先の社長には長期固定金利での借入を勧めていました。
基本的には、この考えはいまでも変わりません。

皆さんの会社の借入の内、変動金利のものは日銀の金利が変動になった時に自動的に変更になると思われます。
一度、ご確認ください。

本当に、経済は目を離せないのです。
そんなときに、少しでも皆様のお役に立ちたいと思っています。

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2007年09月04日

真実は現場にある

今日の朝日新聞朝刊に、前カネボウ社長小城武彦氏の記事があったので、ご紹介したいと思います。

今度、老舗「丸善」の社長に就任したのですが、まず3週間、丸の内本店でエプロンをかけて現場実習に臨んだそうです。

検品から本棚に並ぶまで、すべての作業を経験し、実際に自分の目で確認したとのことです。

そして「真実は現場にある」との思いを強くしたそうです。

電鉄会社は、本社採用の幹部候補生も最初の何年かは現場の駅で経験を積ませると聞いたことがあります。
当然、終電間際には泥酔したお客の相手もするし、後始末もするわけです。
この経験が、本社に戻ったときに生きてくるのです。

現場から報告が来た時に、現場を知っているので、そんなはずはないと言うような判断ができるのです。

安倍首相の対応を見るときに、現場に指示をし、報告を受けるということは正しいのですが、現場の報告を鵜呑みにしているような気がしているのは私だけでしょうか。

会社経営において「真実は現場にある」と言うことは非常に重要で、大切なことだと思います。

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