記事を検索しやすいように目次作成しました。記事目次(←をクリックしてください。) 税理士森大志のマスコミ掲載・執筆・ありがとうございました。

2009年08月27日

このままでいいのか・信用保証協会の審査が厳しくなっています

昨日、出先で私の携帯電話が鳴りました。

メガバンク経由で、信用保証協会に信用保証をお願いしていた会社の社長からの電話です。

信用保証協会が0Kしないとの内容です。

平成19年10月1日からの信用保証の申込みから、信用保証協会の保証が80%(責任共有制度)になっていますが、しっかりした会社なので銀行も20%のリスクを負っています。

それなのに保証協会が認めないのです。

緊急経済対策で信用保証協会に対する手当てをし、その予算も表面的には余っていることになっています。

しかし、現実は違うのです。

先日、新聞記事で貸し倒れの増加により信用保証協会に余裕がなくなっていることが書いてありましたが、企業の現場では、それが現実のものになっています。

おそらく、この問題は信用保証協会の現在のシステムでは解決できないと思われます。

政治が決断し、ある程度の貸し倒れを覚悟して貸出しを増やせるかどうか。

いまだに小渕内閣の特別保証が問題になりますが、貸し倒れも多かったが、それによって助かった人も多かったのです。

本来、淘汰されるべき企業が生き残ったと言う批判も
多いのですが、そんな簡単な問題ではありません。

先日のお盆休みに、高速道路の大渋滞を見て強い違和感を覚えたのは私だけではないと思います。

大渋滞で、営業トラックが大きな影響を受け、時間通りに配達できない例も増えています。

高速道路は渋滞で、JRは乗客が減っています。

税金を使ってやることかどうか。

冷夏の影響もあり、夏商戦は厳しい会社も多くあります。

信用保証協会の審査厳格化もあり、ますます企業倒産が増えそうです。

今は衆議院選挙の真っ最中ですが、政治家のみなさん、選挙が終わりましたら、中小企業の資金繰り対策に早急に取り組むことをお願いいたします。

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2009年08月14日

情報だけでは続かない・本物が勝つ

最近は、インターネットの発達により、私たち中小企業でも簡単に宣伝することができるようになりました。

ホームページ、ブログなど様々な手段があります。

ただ、ここで注意していただきたいのは、いくら宣伝がうまくて一時的に売れたとしても、商品が良くなければ続かないということです。

よく新規オープンの時に、サクラを並ばせ行列をつくり話題づくりをしますが、この場合も売っているものが良くないと長続きしないのです。

最近も、あるファーストフード店が新商品の宣伝のためサクラを使ったことが公になりましたが、その商品がヒットするかどうかは、おいしいか、価格が妥当(最近はこの値ごろ感が大事)かなどによります。

そして、その商品の評判が悪くサクラを使ったことが分かったときは、何を言われるか分かりません。

それほど、リスクがあるのです。

また、ヒットした商品には必ず類似商品が出てきますので、注意が必要です。

花畑牧場の生キャラメルが大ヒットしていますが、類似商品を見かけるようになりました。(どちらが先に開発したか分かりませんが)

そして、健康食品など市場規模が大きいものは、大企業も進出してきますので、特に注意が必要です。

実際に青汁は大手企業も含めて多くの企業が参入しています。

いくら儲かっても市場規模が小さければ大手企業は出てきませんが、市場が大きく育てば大手も進出して来るのです。

ですから、私たち中小企業は大手企業が進出してくる前に、いかに知名度を上げるかが大切だと思います。

商品名を聞いたときに会社の名前が連想されるくらいに、知名度を高めることが望まれます。

知名度を上げるということは、品質がよくおいしいとか、品質がよくて安いなど、本物でなくてはなりません。

大手が進出してくるときは、差別化(品質が良い、安い、鮮度が良い等々)して攻めてくるからです。

そして、最後は本物が勝つのです。

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2009年08月12日

経営は試行錯誤・データは過去のもの

日本は今、未曾有の不況に直面しています。

経営者の皆さんは、企業の大小を問わず経営の舵取りに苦労されています。

今回のリーマンショック以後の急激な経済悪化は、初めての経験だったのではないでしょうか。

昨年の10月以降売上が急減し、今でも売上が3割減という会社も
多くあります。

そのうえ、あらゆる業界で過当競争になっていて、信じられない価格で受注している会社もあり、採算割れの仕事も多くなっています。

このような状況下では過去のデータは参考になりません。

今までの経験ですと、過去のデータを元に過去の事例を分析し、これからの対策を考えました。

しかし、今までの考え方を一度リセットすることも必要です。

自社の状況を冷静に把握し、世の中の流れを分析し、今後の対応を考えなければいけないと思うのです。

ピンチはチャンスと言われるのは、今までではありえないようなことが可能となり、新しいビジネスが生まれるからです。

これからの時代を、どのように読むかが大切です。

そして現在の状況は、試行錯誤しながら、その都度最善の方法を考えるしかないのです。

ただ、今回の経済の急変は中小企業の資金繰りに大きな影響を与えていますから、それに対応する時間がほしいというのが実感です。

昨年の信用保証協会の緊急保証制度の導入は、中小企業の資金繰りを助けましたが、ここに来て、再度の支援が必要な会社も出てきました。

中小金融機関の貸し倒れの増加(貸出しの余裕がなくなります)も心配ですし、金融機能強化法の導入も動きが止まっています。

今月は売上が少ない月である会社も多く、中小企業の資金繰りが心配です。

資金繰りに心配な会社は、早め早めに金融機関に相談しましょう。

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2009年08月06日

ユニクロ7月売上高4%減をどう読む・天候不順だけか?

昨日の日本経済新聞によりますと、
ファーストリテイリングは4日、カジュアル衣料店「ユニクロ」の7月の国内既存店売上高が前年同月比4.2%減ったと発表した。前年割れは9カ月ぶり。昨秋以降、一人勝ちを続けてきたユニクロも天候不順には勝てず、Tシャツやポロシャツなど夏用主力商品の販売が伸び悩んだ。
既存店客数は0.3%減、客単価は3.9%減となった。特に7月下旬は、梅雨明けの遅れや一部地域の豪雨などが重なって客足が鈍り、売れ筋が肌着など低価格品にシフトした。ブラジャー機能付き衣料「ブラトップ」など一部でヒットを続ける商品もあるが、11.9%増と高い伸びを記録した08年7月の実績には届かなかった。

私は、この記事にある前年割れは9カ月ぶりというところに注目しています。

昨年の10月の既存店売上高は前年同月比で2.5%減であり、6カ月ぶりの前年割れでした。

その10月は中旬以降前年よりも気温が最大4度高く推移したので、冬物の動きが鈍かったと言われています。

やはり、よく言われるように冬は寒く夏は暑くないと景気が悪くなるのは避けられない。

このことは、さすがのユニクロも天候不順には勝てないということだと思います。

ただ、もうひとつの数字が気になります。

昨年10月の既存店客数は5.8%減、客単価は3.5%増だったのです。

それに対して、今年の7月は既存店客数は0.3%減、客単価は3.9%減なのです。

同じ天候不順による売上高減少でも、中身が違うのです。

今までユニクロと言えば若いお客様が多かったのですが、今は若い人に交じって年配のお客様も見るようになりました。

さすがにテレビなどのマスコミでこれだけ取り上げられれば、どんなものを売っているか関心を持つのも分かります。

そして、実際に購入してみて思ったよりも品質が良いと思っていると理解しています。

そのような新しいお客様が増えていると考えれば、その結果が既存店客数の0.3%減なのです。(悪いながらも健闘しています)

そうすると、客単価の3.9%減をどう理解したら良いのでしょうか。

最近の雇用情勢の悪化、残業減少による収入減が影響しているのかどうか。

8月の天候と客数、客単価そして売上高の結果が出た段階で分析したいと思います。

その内容により、消費者の動向をつかむ参考になると思います。

同様に、国の追加経済対策の必要性の可否の参考にもなるのです。    
自社の経営の数字だけでなく、消費者を相手にしている会社の数字も、景気動向を見る参考になるのです。

不況の中で、私たち中小企業はどのような戦略をとるのか判断が難しい。

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2009年07月27日

進行するデフレ経済・消費者は安さに慣れている!

政府の必死の経済対策の甲斐もあって、日本経済はどうにか下げ止まったかのように見えます。(赤字国債を発行しているので単純に喜べませんが)

ただ、本格的な回復には至っていません。

そんな中、消費者の財布のひもはますます固くなり、売上不振に悩む会社は価格引き下げで対応しています。

特に、消費者に直結する百貨店、スーパー、コンビニ、ファミレス、居酒屋など、競うように低価格品、低価格メニューを導入しています。

日本の場合、どの業界も過当競争ですから、一社が先行してうまく行きますと、他社も追随いして同じような商品、価格になりやすくなります。

ここで注意していただきたいのは、低価格品、低価格メニューが出始めの時は、ただ安いというだけで売れるのですが、いまのように低価格品、低価格メニューが氾濫してきますと、価格が安いだけでは売れなくなるのです。

消費者も安さに慣れているのです。

テレビのワイドショーなどで、だいこん一本10円というようなお店を取りあげていますが、それは客寄せの目玉商品であり、本当に安いのではありません。

広告宣伝費と割り切って、赤字で売っているのは明らかです。

いまは、定番商品、定番メニューが安くなっていますので、デフレが進行していると思います。

そうしますと商品を安くするために、どうしているかが問題になってくると思います。

昨年あたりから、低価格PB(プライベートブランド)商品が多く発売されるようになりましたが、今年に入りその価格を下げる動きが多くなりました。

もともとぎりぎりの原価構成の商品をさらに安くするのですから、当然に品質を分からない程度(そう思っている?)に下げているようです。

でも、本当に消費者に分からないように品質を下げることができるのでしょうか。

最近、色々な人と話をするときに、あそこは『まずい』という話題になることがあります。

皆さん話題になっているお店に一度は行っているのだと思います。

大手スーパーのPBを見ても、どれもが売れているわけではありません。

これから、低価格の内容が問われるのだと思います。

不況の中で、私たち中小企業はどのような戦略をとるか。

大手は大手の戦略があり、中小は中小なりの戦略があると思います。

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2009年07月21日

不況に立ち向かう・社長はつらいよ!

昨年9月のリーマンショック以後、急激に経営環境が変わりました。

製造業で言えば、昨年末には売上げが半減した会社も多く、現在でも3割減というのが実感でしょうか。

そして、売上げの減少に対応する(いまの売上げでもやっていける)ように、固定費の削減に動いているのは会社の大小を問いません。

一部上場会社から中小零細企業まで、不況に立ち向かっているのです。

景気がいいときの経営者は楽しいのですが、現在のような不況下の経営者は皆さん悩んでいます。

毎年のように行っているキャンペーンを実施して全然反応がなかったり、フェアを行って集客しても売上げに結びつきません。

何をやったらよいか戸惑っているのです。

そんな中で確実に出来ることと言えば経費を削る事ですから、いやでも実行しなければならないのです。

そして、経費を削る内容は、広告費、交際費を節約するだけでなく、人件費も例外ではありません。

新聞記事では大手上場企業でも、今年の夏のボーナスは2割減と言う厳しい数字が出ていましたが、中小企業では支給がない会社も多くあるのが現実です。

会社が生き残るために、いやでも経費削減を強化しています。

私は税理士ですから会社のこういう姿勢は評価できますが、おそらくそういう会社の一般社員は理解できないかも知れません。

なぜ、このようなことを言うかと申しますと、インターネット上で様々な情報が行きかっているからです。

最近そのようなある会社について、たまたまウェブ検索したときに、その会社について様々な悪口が書いてありました。

○×会社倒産というような記述です。

ライバル企業が書く場合もあるようですが、内部の人間、もしかしたら社員ではないかと思われる記述もあるのです。

生き残るためにしていることが、会社が危ないと理解されているようです。

本当に経営と言うのは難しいと思います。

社長は一生懸命、不況に立ち向かっています。

噂で倒産する会社もありますので、どうか社員の皆様、内部情報を外部に流すのだけはやめてください。

よろしくお願いいたします。

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2009年07月07日

ある居酒屋で・たかがお通しされどお通し!

最近、前から気になっていた居酒屋に行きました。

いま流行の市場のような雰囲気の内装のお店で、いかにも魚が新鮮でおいしそうな感じでしたので、前から一度行ってみようと思っていたのです。

インターネットの情報も見たのですが、悪くない雰囲気でした。

最初にビールを頼み、出て来たのがお通しです。

そのお通しがおいしくないのです。

私の今までの経験では、お通しのおいしくない店は料理もまずい。

案の定、そのあとに注文した料理もおいしくありません。

ビールを頼んだときに、冷えたコップが出てきたときは良く考えていると思いましたが、肝心のビールが冷えていないので、泡だらけになりました。

このお店を考えますと、原点に帰らなければいけないと思います。

確かに、内装も良く、今流行のインターネットの集客もうまくいっています。(リーピーターは来ないと思います。)

ただ、それらはあくまで、おいしい料理やお酒を楽しむための仕組みなのです。

おいしい料理やお酒があって、それらを楽しむための雰囲気、それを宣伝するためのホームページがあるのです。

また、お通しはお客様が頼んだものではありません。

それも、サービスではなくきちんと料金も取ります。

それならば、もっと考えてほしいのです。

人気のお店では、どんなお通しが出てくるか楽しみなこともありますが、単に儲けるために、中身のないお通しを出すお店に遭遇するとがっかりします。

居酒屋のチェーン店も増えましたが、最近では料理も充実していますし、お酒の種類も多い、そして季節メニューも充実しています。

私たち中小企業が大手と競合してやっていくには、大手でできない手作りの手間をかけた料理しかありません。

ひと手間ふた手間かけた料理で勝負するのです。

不況の中でも、がんばっているお店はたくさんあります。

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2009年06月22日

三沢光晴に中小企業の社長の悲哀を見た

日本を代表するプロレスラーである三沢光晴が、6月13日に試合中の不慮の事故で亡くなって一週間が過ぎました。

ネットで様々な記事を見て、ノアというプロレス団体の社長でもあった三沢光晴の、中小企業の経営者としての苦悩を知りました。

次の記事のタイトルが、三沢光晴の立場をよく表していると思います。

三沢光晴〜人望厚き「闘う社長」、リングに散る

プロレスといえばテレビ中継の花形でした。

テレビ創成期に力道山の活躍を街頭テレビで見た人も多く、プロレスのテレビ普及に果たした役割は大きなものがありました。

そのプロレス中継がゴールデンタイムから消えて久しいのですが、今春のテレビ番組改編で、深夜に放映されていた三沢光晴率いるノアのテレビ中継が打ち切りになりました。

その結果、ノアは多額の放映権料がなくなり資金繰りに苦慮していたことが伝えられています。

ご存知のように、テレビ局も未曾有の経済危機の中、赤字経営に転落しその将来像が描けないでいます。

民間企業として、視聴率の取れない番組はスポンサーがつきませんから、打ち切りは苦渋の決断だったのだと思います。

三沢光晴はもともと、ジャイアント馬場率いる全日本プロレスのスター選手でした。

ジャイアント馬場の死後、全日本プロレスはその運営方法を巡って分裂し、そのほとんどの選手が三沢光晴についてきたのです。

そして、その結果がノアの設立、三沢光晴の社長就任なのです。

私は、ここから三沢光晴の苦悩が始まったと思っています。
(良い悪いではありませんので、誤解のないようにお願いいたします。)

全日本プロレス時代の選手の待遇に問題があり、それが新団体設立に向かったとの話しもあります。

私たちが新会社を設立することを考えますと、最初は少数精鋭で行きたいと思うはずです。

そして、落ち着いてきたら少しずつ拡大を考えたい。

ところが、ほとんどの選手が三沢光晴を慕いついて来たのです。

人として、その中から新会社に受け入れる人を選ぶことができなかったのだと思います。

そして、前の所属団体では待遇に不満があったのですから、なんとか待遇面でも考えてあげたい。

これでは、スタートから重荷を抱えていたのではないでしょうか。
(気持ちがよくわかるので、結果はどうあれ理解したいと思います。)

大なり小なり、どの経営者も理想と現実のはざまで苦しんでいます。

三沢光晴は、スター選手であると共に、社長でもあるわけですから営業や資金繰りも考えるわけです。

スター選手は、興行の花ですから、たとえ怪我をしていても休めません。
まして、社長でもあるわけですから、頑張ります。

営業で時間を取られれば、トレーニングをする時間が取れません。

なれない、資金繰りもしなれればなりません。

まさに、中小企業の社長そのものです。

そして、その人生は、

『三沢光晴〜人望厚き「闘う社長」、リングに散る』

という言葉がふさわしいのではないでしょうか。

三沢光晴社長のご冥福を心からお祈りいたします。

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2009年06月16日

ふつうの人の対応力がすごい2!

昨年の12月に、このブログで『ふつうの人の対応力がすごい!』という記事を書きました。

その中で、『ことしの春からの原油高では、車での外出をひかえました。地方では、どこに行くにも車を利用するのですが、その地方での車使用が減っているのです。』と、節約に努める消費者の動きを紹介しました。

最近は残業時間の落ち込みによる残業代の減少、今年の夏のボーナス支給額のマイナス予想など、収入が減ることばかりです。

そんな中、無駄を省くことは当然ですが、食事は必ず取ります。

いま、売れているものは、焼きそば、カレー、もやし等々です。

家庭で手軽に、安く、おなか一杯食べられるものが売れているのです。

その動きを先取りするように、スーパーなどでは特売を増やしたり、PB(プライベートブランド)のレトルトカレー、レトルトのごはんの開発をし対応しています。

いままでお昼は外食していたお父さんも、お弁当を持参する人も増えているようです。

ふつうの人の対応力がすごいのです。

これでは、外食産業の売り上げに影響が出るわけです。

コンビニのローソンでは、低価格(105円)のお惣菜(コロッケ、サラダ等)の販売を始めましたが、いままでコンビニの利用が少なかった一般の主婦や、お弁当を買う人の追加購入を期待しています。

夕方になりますと、居酒屋の店員さんが割引券を配り集客をしていますが、いまいち反応は良くありません。

この不況下、競争はますます厳しくなると思われますが、いかに消費者の心理を読み、対応した商品、メニューを開発できるかが問われているのです。

そのためには、自分の目で確認することが大切です。

自分の目で、百貨店、スーパー、専門店、コンビニ、居酒屋、ファミリーレストラン、家電量販店、ホームセンターなど消費の最前線を見て、対応を考えたい。

素直にそう思います。

消費者の動きを確認して、初めて自社製品、商品の販売戦略に役立てることができるのです。

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2009年06月12日

社長あなたが主役です!

未曾有の経済危機に直面して、悩んでいる経営者の方も多いと思います。

会社経営の考え方についても様々な意見があります。

そこで経営者の方々は、本を読んだり、セミナーに参加したりして勉強し、意思決定の参考にしています。

役員会などを開いて他の役員の意見を聞くこともあると思いますが、大企業は別にして、中小企業では社長のリーダーシップが大切だと思います。

いま業績のいいユニクロやニトリにしても、社長の強烈なリーダーシップのもと成長を続けています。(今は大企業になりましたが、もとは中小企業です。)

ここで大切なことは、経営と言うのは多数決ではないと言うことです。

いい悪いは別にして、社長がリーダーシップを発揮してがんばった会社が成長しているのです。(社長に経営能力があるのが前提ですが。)

今まで様々な経営者に接してきましたが、大きく業績を伸ばしている会社の社長は、よく勉強しているとともに、よく働きます。

周りの人から見て、あの社長は違うと言われるような人が多いのです。

この厳しい競争の中、特別の才能がある人は別にして、人より努力した人が勝ち残ると言っても良いでしょう。

今までの日本はアメリカを参考にしてきました。

アメリカに視察に行き、これからの日本もアメリカのようになると言う判断で、ある意味真似をしていれば良かった時代が、長く続きました。

スーパー、大規模ショッピングセンター、コンビニエンスストアー、ファミリーレストラン等々が該当します。

飲食店などの内装も、アメリカの飲食店の真似をしたものが日本で評判になり、デザイナーが注目されたこともありました。

海外に行く人も少ない時代ですから、真似をしたことを知っている人も少なかったのです。(今はインターネットがありますので、真似をすればすぐわかります。)

しかし、これからは違うのです。

右肩上がりの成長が期待できない、少子高齢化社会が現実のものになっています。

今まで経験したことのない時代に突入しているのです。

私は、そんな時に、経営上の気づき、ヒントとしてお役に立てればとこのブログを始めました。

『社長あなたが主役です!』

よく現状を分析し、戦略を考えることが大切です。

この不況に負けずに頑張りましょう。

そして、そういうときに、顧問先の方々と一緒に経営について考えるのも、私たち税理士の仕事だと思っています。

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2009年06月09日

コンビニの売上構成比から今後を考える

日本フランチャイズチェーン協会が5月20日に発表しました、2009年4月分のコンビニエンスストア統計調査月報によりますと、全店ベースの店舗売上高は前年同月比6.5%増でした。

そして、既存店ベースの売上高も、タスポカード導入に伴う店頭でのタバコの対面販売が好調を維持し、前年同月比4.3%増で12ヶ月連続のプラスでした。

(本調査の対象は、協会正会員コンビニエンスストア本部 11社潟Gーエム・ピーエム・ジャパン、潟Rコストア、潟Tークル Kサンクス、潟Xリーエフ、潟Zイコーマート、潟Zブン -イレブン・ジャパン、潟fイリーヤマザキ、潟tァミリーマート、潟|プラ、ミニストップ梶A潟香[ソンです。)

現在の不況を考えますと、良い数字ですが単純には喜べないようです。

あのローソンの社長が、好調な業績であったにもかかわらず、厳しい見通しを述べていたからです。

同時に発表された、全店ベースの商品構成比および売上高前年同月比は次の通りでした。

 構成比(%)    売上高前年同月比(%)
日配食品 33.6     −0.9
加工食品 29.6     +0.3
非食品   32.5    +23.0
サービス   4.3     +5.2
  合計  100.0     +6.5

大幅に売り上げを増やしているのは非食品(雑誌、書籍、新聞、文房具、たばこ、洗剤、化粧品、医薬品、切手等)ですが、そのなかでも「たばこ」が伸びています。

しかし、たばこは利益率が低く余り儲かりません。

コンビニのドル箱商品と言われている弁当類は、日配食品に含まれますが、売り上げは増えていないのです。

そのうえ、同時に発表された来店客数は、全店ベースで8.7%増えたにもかかわらず、平均客単価は、全店ベースで2.0%低下しています。

それから、今まで定価販売が普通であったコンビニでも、格安のPBの販売、値引き販売も始めましたが、その影響は、まだ反映されていないのです。

スーパーなどでの格安弁当の販売もあり、今までのように弁当類で利益を上げられない現実もあります。

これからの厳しい価格競争を考えますと、今まで通りの利益を計上できるか、わからないと言うのが正しいのではないでしょうか。

今まで順調に加盟店を増やしてきたコンビニ業界も、適正立地が限られていますので、他社との競合だけでなく自社加盟店同士の競合も出始めています。

コンビニ業界がこの競争にどのように立ち向かい、新しいビジネスモデルを構築できるのか。

私は、網の目のように出店しているコンビニは、新しいサービスの拠点として、今後も生き残ると思っています。

ますます経済環境は厳しくなっていますが、皆様の健闘をお祈りいたします。

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2009年06月08日

常に生活者の視点に立って商品開発・アイリスオーヤマに学ぶ

アイリスオーヤマ株式会社は、宮城県仙台市青葉区に本社をおくメーカー。家庭用プラスチック製品業界では国内最大手。売上高約680億円。
現在の製造品種はプラスチック製品を主に、収納・インテリア用品、ガーデニング用品、ペット用品、家具など。グループ企業は、日本国内4社、中国3社、アメリカ1社、ヨーロッパ1社、韓国1社。
2004年よりベガルタ仙台のメインスポンサーをジャパンヘルスサミット(カニトップ)に代わって携わっている。
(出典: フリー百科事典『ウィキペディア(Wikipedia)』)

このアイリスオーヤマの製品はホームセンターなどではおなじみのもので、その種類も多く多岐にわたっています。

『アイデアで世界は変えられる』

アイリスオーヤマのホームページに、最初に出てくることばです。

このことばのように、アイデアを製品開発に生かし、他社にない製品を次から次に展開し成長してきました。

今は、業界大手で超優良企業になりましたが、その軌跡を見ますと、私たち中小企業のお手本になるものです。

この会社の考え方が、ホームページの社長挨拶で説明されています。
ちょっと長いですが、とても参考になりますのでご紹介いたします。

『アイリスオーヤマの事業展開の根本には、常に「ユーザーイン発想」があります。技術や設備、素材といった企業側の論理で発想するのではなく、私たちは首尾一貫してユーザーの抱く不満・要望に応えるための商品提案や流通の構造改革をおこな応えるための商品提案や流通の構造改革をおこなってきました。
 収納用品やペット用品、園芸用品や防犯用品、さらには使い捨てカイロやマスクの製造と事業展開は一見すると脈絡なく見えるかもしれません。しかし、それらは全て「快適・便利」「安心・安全」といった生活者の皆さまの欲求に応える「ソリューション」の開発というテーマで結ばれているのです。私たちの発想が生活者の皆さまの暮らしのなかに安らぎと潤いを生み出し、世の中に新たな生活文化を創造した事例も少なくありません。
 また、商品に限らず製造業と卸売業を一体化した「メーカーベンダー」の仕組みや「SAS(セールスエイドスタッフ)」の導入も、生活者の皆さまの利便性を追求し、業界の慣習を覆した大きなソリューションであると考えています。
 これらの仕組みを確立することで小売店と強力に取り組み、提案型新商品をスピーディかつ望ましいかたちで生活者の皆さまにお届けできるようになりました。
 これからも私たちはメーカーベンダーのプラットフォームを活用し、あらゆる市場に果敢に挑戦を続けていきます。』(会社のホームページより)

たとえば、ペット専用の加湿空気清浄機を販売していますが、もともとはシャープが製造販売している加湿空気清浄機を改良したものです。

犬や猫などを家で飼う人が多いのですが、それに伴い「ペットのニオイ・抜け毛」が気になる人も増えています。

そのニーズを的確にとらえ、除菌イオン+特殊加工活性炭フィルターで対応すると謳っています。

一事が万事このように的確にお客様のニーズをつかみ、商品化しているのです。

この会社の沿革を見ますと(ホームページより)

1958年 4月 先代・大山森佑が大山ブロー工業を創業
1964年 7月 大山健太郎が代表者に就任
1971年 4月 大山ブロー工業株式会社を設立
1972年 7月 仙台工場(現大河原工場)竣工
1981年 1月 ガーデン用品発売
1986年 4月 株式会社オーヤマ設立
1987年 1月 ペット用品発売
12月 三田工場竣工
1988年 1月 収納用品発売
5月 IRIS KOREA CO.,LTD.設立
1989年 2月 日用品発売
10月 事務用品発売
12月 本社を仙台市に移転
1990年 4月 鳥栖工場竣工
1991年 3月 株式会社アイリスプラザ設立

最初は、大山ブロー工業という社名でした。

おそらく、プラスチックの成型加工の会社で下請けだったと思われます。(ここは私の想像です。違っていたらすみません。)

1981年のガーデン用品の販売から、ペット用品、収納用品等々と自社製品を増やし続けています。

お客様のニーズを的確につかみ、自社開発製品の販売で成長してきた会社なのです。

今では、アイリスオーヤマの商品がないと、ホームセンターの品揃えができないほど、数多くの商品があります。

ぜひホームセンターに行って、アイリスオーヤマの製品を手に取って見てください。

その、ちょっとした工夫、アイデアに感心すると思います。

私たち中小企業の製品開発にも、大変参考になります。

創意工夫とアイデアでこの不況を乗り越えましょう。

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2009年06月05日

餃子の王将に中小企業の生きる道を見た!

餃子の王将(王将フードサービス)の業績が順調です。

5月の既存店売上高は20%増でした。

いま、外食産業は強烈な価格競争に突入しており、ファミリーレストランなどは、今までのメニューを大幅に入れ替え、大胆にメニュー価格を下げ、集客に力を入れています。

業界のトップであった「すかいらーく」も、業績不振から低価格戦略に舵を切り、順次「ガスト」に転換する方針です。

景気悪化に伴い、可処分所得が増えるどころか減少しており、消費者の価格に対する意識は敏感になっています。

その結果、外食店の価格が割高に感じられるようになったと思っています。

大手外食チェーンに共通するのは、セントラルキッチンで合理化し、低価格で提供しても利益が出るように工夫していることです。

しかし、そのことはハンバーグなどセントラルキッチンで調理することに向く商品が増え、どの外食チェーンでも、同様なメニューが増えています。

餃子の王将もごたぶんにもれず、セントラルキッチンで調理したものを提供していました。

それも、お客様から見えないところで調理していたのです。

セントラルキッチンで作った商品を、暖めたり炒めたりしていたのを知られたくなかったからです。

その結果が、失客による売り上げ減少でした。

飲食は本当に分かりやすいのですが、おいしくないので失客したのです。

そこで、現社長の大東隆行氏はセントラルキッチン方式をやめ、店舗で調理する方式に変えました。

そして、オープンキッチンにして、調理しているところを、お客様から見えるようにしたのです。

当然に、お店ですべて調理しているのでおいしくなりました。

ここに、私は中小企業の生きる道があると思っています。

大手はどこもセントラルキッチンで半加工し、最終的にお店で手を加えて、お客様に提供しています。

セントラルキッチンで大量に作りますから、コスト削減効果も大きいわけです。

そのような大手企業と中小零細企業が、コストの競争をしても勝てません。

今は、大変価格競争が厳しいのですが、やはり味で勝負する(ひと手間かける)、できたてを提供するなど大手ができないきめ細かいサービスで対抗するしかありません。

餃子の王将は飲食の世界では大企業だという声もでそうですが、今回の対応ができたのも、中華料理(宴会料理ではない)の特性もあると思っています。

中華鍋を使い、強火で手早く調理する料理が多いのですから、お店ですべて調理しても、調理時間は短いのです。

飲食店と言っても、その料理内容、調理時間は違います。

その実体をよく分析し、よいところは真似をして自社の改善、改良に役立てたいと思います。

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2009年05月26日

マクドナルドのコーヒーに戦略を見た!

今日の日本経済新聞によりますと、『スターバックス、ドトールといったコーヒー店の利用を控える動きが広がっている。独自調査では利用者の三ー四割が回数を減らした。かわりに増やしたのがマクドナルドなどのファストフード店だ。価格の安さに加え、味についてもコーヒー店より良い、または同じと評価する人が半分を超えた。不況はコーヒーの飲み方も変えつつある。』

私はこのファストフード店のコーヒーが売れている記事を読んで、マクドナルドの凄さを感じました。

最近のマクドナルドのコーヒーは確かにおいしい。

マクドナルドと言えば、古くは65円バーガーを出し、注目を浴びた会社です。

その時は、円高差益を還元、安くハンバーガーを提供し、来店客数を飛躍的に増やす戦略です。
そして、来店に伴いコーヒーなどの飲料をついで買いしてもらうことで、採算が取れるということだったと思います。

結果として、65円バーガーは大ヒットしました。

あまりに大胆な戦略にビックリした覚えがあります。

その時の戦略は、コーヒーなどの飲料でカバーするというものです。

その当時のコーヒーはおいしくなく、いかにも安い豆を使っているのが見え見えで、原価率が低いのが分かりました。

ところが今は、プレミアムコーヒーの提供ですから、原価は高くなります。

昔のマクドナルドのコーヒーは、みんながみんなまずいというものですが、今のコーヒーは本当においしいのです。

今の不況で、安く提供するために原価率の低減に苦労している会社はたくさんあります。

それは、企業の大小を問わないといえます。

そんな方々のために、私なりの分析をしてみます。

65円バーガーは大ヒットしましたが、それは円高が終わると同時に終了しました。

しかし、私はほかの角度から考えました。

確かに、昼間や夜の食事時間は大勢のお客様が来店し、売上も飛躍的に増えました。

ただ、それ以外の時間はどうでしょうか。

食事時間以外は、すいているお店も多かったと記憶しています。

普通であれば、コーヒーだけでも飲みたい、コーヒーを飲みながら歓談したいということがあるはずです。

もし、コーヒーが美味しくなければ、どこか喫茶店など、おいしいコーヒーを飲めるお店を探すはずです。

今までは、そんなお客様を逃していたと思っています。

そこで戦略を変えて、食事時間以外のお客様を取り込むことを考えた。

デザート類の提供、そしてプレミアムコーヒーの販売、無線LAN環境の整備等です。

まずいコーヒーをセットメニューで売る利益よりも、おいしいコーヒーをそれなりの価格(ドトールコーヒー、スターバックスよりも安く)で提供することを選択したのです。

その結果、いつ行っても(特に渋谷などの繁華街の)マクドナルドはお客様でいっぱいです。

それにひきかえ、行楽地にある大手資本のお店は、まずいお店(原価率が低い)が多いと思っています。(本当に多い)

昔と違って日本人は豊かになりましたので、同じ行楽地に何回も行ったことがある人も多くいます。

そうしますと、そういうお店には二度と行くことはないでしょう。
(最初はお客様が入りますが、だんだんお客様が来なくなります。)

どうして、もっと戦略を考えないのか不思議です。

マクドナルドの戦略を考えますと、この不況下でも好業績をあげている訳が分かります。

私は日本経済はデフレに突入したと思っています。

あらゆる業種、業界で価格競争が激しくなっています。

単に安く販売するために原価を下げる(当然まずくなります)だけでなく、原価をあげておいしいものを提供するという選択もあるはずです。(食料品の場合)

よく現状を分析し、戦略を考えることが大切です。

この不況に負けずに頑張りましょう。

そして、そういうときに、顧問先の方々と一緒に経営について考えるのも、私たち税理士の仕事だと思っています。

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2009年05月19日

国は全治3年・企業は全治2年でなければならぬ

100年に一度の経済危機に際して、国の経済を立て直すのに全治3年と、麻生総理は宣言しました。

そして大型の補正予算を組み需要を喚起するのですから、予算の執行をすれば、それなりの効果はあります。

いま問題となっているのは、投資対効果です。

使ったお金以上に効果が出なければ、税収不足が鮮明になり、補正予算で使ったお金の補填を考えなければいけなくなります。

消費税がどうなるのか、悩ましい。

それはともかく、「企業は全治2年でなければならぬ」と言ったのは、国がお金をばらまき経済が持ち直している間に、企業業績も何とかしなければという、ある社長の決意というか願望の言葉なのです。

いま多くの会社は、売り上げ低迷と利益率の低下に苦しんでいます。

このままでは、上場大企業といえども、倒産してしまいます。

新しい時代にあったビジネスモデルを、構築できるかが問われていると思っています。

そして、その期限が2年なのです。

デフレ経済においては、いやでも価格競争になります。

その中で、価格以外の何かを提供できるか、それはデザインであったり、品質であったり、いま自社が置かれている業界のライバルなどの対応によっても変わってきます。

このブログで、「花畑牧場に中小企業の生きる道を見た」を取り上げましたが、生キャラメルの類似商品はすでにたくさん出ています。

それも大手コンビニで発売もされています。

今年の3月決算で、約120億円の売り上げがあったと田中義剛社長が言っていましたが、最近では夕張メロンや宮崎マンゴーを使ってそのバリエーションを増やしています。

しかし、生キャラメルというアイテムでは、もうそろそろ限界ではないでしょうか。

今は大きな支持を受けていますが、決して安いものではなく、ある程度広まれば、その反動で大きく落ち込むこともあります。

私は、危険水域に入ったと思っています。(絶頂の後が危ない)

息の長い商品であり続けるか、見守っていきたいと思います。

本当に、経営は難しい!

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2009年05月14日

安売り競争・自社のスタンスを明確に!

最近の新聞、雑誌、テレビなどのニュースを見ますと、スーパー、百貨店、外食産業など、あらゆる業界が値下げ競争になっています。

収入が増えない中で将来が見えませんから、財布のひもはますます固くなり、デフレ経済による悪循環が始まっているような気がします。

そんな中、大手スーパーなど安売り競争に参加する企業も増えていますが、同じ土俵での安売り競争では、上位の企業しか勝てません。

たとえ、一部上場企業でも下位メーカーが苦しいのは同じです。

こんな時は、自社のお客様の分析が大切です。

高級品で勝負していた会社が、低価格商品(新商品)を出しても既存のお客様が離れるだけです。

確かに、新規のお客様に入れ替わるのですが、おそらく利益率で考えますと、間違いなく低下します。

そうしますと、何のために低価格商品を出したか分からなくなります。

通常、安売り競争になりますと原価の見直しをしますが、ここで対応を誤ると失客し後悔することになります。

「原価の見直し」というのは、現実的には、より安い原材料に置き換えることです。(設計見直しにより部品点数を減らす場合もあります)

今までと同じ原材料で価格を下げますと赤字になりますから、見直すのです。

食品で言えば確実に味が落ちます。

最近、○○はおいしくなくなったということになり、気がつけばブランド離れになっていたということが良くありますので、どんな会社でも慎重に行う必要があります。

特に、中小企業であれば大企業と価格で競っても勝てませんから、やはり良い原材料を使っても、味(品質)で勝負するのが賢明だと思います。

いずれにしても、自社の客層を分析して、よりその客層相手に浸透することを考えたいのです。

そして、経営者はぶれることなく自社のスタンスを明確にして、企業戦略を考えなければいけないと思います。

大企業は小回りが利きませんし、売上を落としたくないので多少無理をしても、値下げをし売上を確保する道を選びます。

私たち中小企業は、小回りが利きますので、臨機応変に対応するとともに、こだわるところは徹底的にこだわりたいのです。

たとえば、製品の品質にはこだわりますが、事務所は狭くても良い(賃料を安く)ので、間接部門の合理化を考えたいのです。

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2009年05月01日

緊急保証10兆円超でも倒産減らず!

今日の日本経済新聞によりますと、「全国の信用保証協会が金融機関の中小企業向け貸し出しに100%保証を付ける緊急保証制度の保証承諾額が、三十日までに十兆円を超えたことが明らかになった。昨年十月末の制度開始から資金繰りに悩む中小企業が殺到し、半年で大台を突破した。ただ保証協会が審査に慎重なこともあり、倒産件数を減らすまでには至っていないようだ。」

昨年のリーマンショック以後の、製造業における在庫調整に伴う急激な生産調整は、中小企業を直撃し大きく売上を落とした企業も少なくありません。

その中には、それまで業績が好調だった企業も多く含まれ、その企業の企業努力の限界を超えています。

そんな多くの企業が昨年の緊急保証制度により資金繰りにめどをつけましたが、ここにきて再び資金繰りの問題が起きているようです。

最近のニュースなどでは鉱工業生産が下げ止まったような兆しもありますが、それは急減したままの低位安定というか低空飛行したままなのです。

そうしますと、まだ月次決算では黒字になりませんから当然に資金繰りは苦しくなります。

同じ記事では、「ただ、今回の緊急保証は倒産の勢いを抑えるには至っていない。民間調査会社の東京商工リサーチによると、二〇〇八年度の企業倒産件数は前の年度比十二%増の一万六千百四十六件で六年ぶりの高水準となった。」

同様に、「保証協会は審査の迅速化と不良債権の抑制という難しい両立を迫られている。」

どうしても保証協会は、過去の「中小企業金融安定化特別保証制度」の貸倒の記憶が抜けないようです。

しかし、保証協会が貸出しの保証をしませんと、銀行などの金融機関では貸出しを増やす体力はないと思います。

そうしますと倒産がもっと増えますから、過去に保証協会が保証した貸出しが貸し倒れになります。

保証協会にとっては、「保証するのも地獄、保証しないのも地獄」というくらい苦しい局面なのです。

日本経済は中小企業が支えているといっても過言ではありませんが、いま問題になっている雇用においても貢献しています。

中小企業を助けることは、企業の雇用を守ることにもつながりますから、たとえリスクがあっても保証し中小企業の資金繰りを助けざるを得ないと思うのです。

私は税理士として普段から中小企業に接していますが、ここにきて再度の保証の検討を期待します。

前回の保証から、企業が借入返済をした元本分だけ新たに保証するとかの対応が考えられます。

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2009年04月22日

QBハウスの成功・時代の流れを読む力!

私は前に『QBハウスの考え方』という記事を書きました。

その中で、QBハウスは千円カットのお店ですが、安売りのお店でないことを説明しました。

この記事に対していただいたコメントが次のものです。
本当にありがとうございました。

このQBハウスの基本的な戦略の考え方は、すでに1975年に大前研一氏の「企業参謀」のごく冒頭で示されているものと大きな違いはない。
 基本的なアイデアは、30年も前に出ていながら、実際にQBハウスが起業したのは1996年(平成8年)。この間に、大前氏の著作を読んだ人は、相当いたはずだが起業に至った人はいない。

 なぜだろうか。ここの疑問に答えることが、重要ではないかという気がしてなりません。「理屈としては正しいだろうけれども、実行できるわけがない」と思う人が多かったのでしょうか。だとしたら、そういう壁を乗り越えることができた、QBハウスの創業者は何が違っていたのでしょうか。興味深いところだと思います。


コメントを下さった方が言っている「企業参謀」は私も読みましたが、QBハウスのアイデアは、企業参謀に基づいていると言っても過言ではないのかもしれません。

また、起業に至った人はいないとおっしゃっていますが、起業したけれど大きな成功を収めた人はいないと言うのが正しいのかもしれません。

カット専門で同様のお店(何十店舗かあった)を知っていますが、最終的には倒産しました。

確かそのお店も、10分か15分でカットをしていたと記憶しています。

そして、ほかに安売り店もありましたが、昔あったお店は未熟な技術者が練習を兼ねているようなところがありました。

様々なお店があったのですが、結局、大きな成功を収めることができたのはQBハウスだけだったのです。

私は、QBハウスが大きな成功を収めたのは、創業者に「時代の流れを読む力」があったからだと理解しています。

QBハウスは安売り店ではありませんが、お客様一人当たりの施術時間が短く、客単価も低いので多くのお客様を相手にしませんと採算が取れません。

ですから、それがネックになり営業のできるお店が限られたのです。

そんな中、国鉄が民営化されJRになりました。

そして、いままで規制されていた駅構内の営業が大きく緩和され、様々なお店が出店可能になったのです。

QBハウスは平成10年7月東日本キヨスク株式会社(現・鰍iR東日本リテールネット)と契約、神田駅にFC店をオープンしました。

その後は、知名度もアップし大きく躍進したのです。(その間には大店法も改正され、大型ショッピングセンターも増えました。)

いま世界的な大不況の中、激しい競争で苦しんでいる会社も多くありますが、時代の流れを読み、ピンチをチャンスに変える事ができるかどうかが、生き残る事ができるかの分かれ道かも知れないのです。

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2009年04月15日

吉野家は復活するか!

今日の日本経済新聞に吉野家HDの決算が掲載されていました。

吉野家ホールディングスが十四日発表した二〇〇九年二月期の連結決算は、経常利益が前の期比四一%減の四三億円だった。商業施設の集客低迷などの影響で郊外店が振るわなかった。主力の牛丼は、販売時間の延長で積極的な宣伝をした前の期の反動もあり、既存店売上高が落ち込んだ。ラーメンやすしなど多角化事業は赤字だった。


今までの感覚であれば、この不況下で吉野家の売上も増え絶好調ではないかと思ったはずです。

しかし、そうではありませんでした。

多角化事業の赤字だけであれば多角化の失敗だけでかたずけられますが、今回の連結決算内容は違います。

主力の牛丼の既存店売上高が落ち込んでいるのです。

この結果をどのように理解すれば良いのでしょうか。

私は次のように考えています。

吉野家の主力メニューである牛丼の値段を見ますと次の通りです。

並盛 380円
大盛 480円
特盛 630円

この値段を見まして、安いと言うイメージはありません。
昨日の記事でも書きましたが、コンビニが主力の弁当でワンコインの500円から400円前後の弁当にも力を入れています。

若い人のランチを見ますと、カップ麺におにぎり1個という人もよく見ます。

最近では、カップ麺の種類も増え、でかい容器のものも多くなりました。

そして、そのコンビニも今まで手薄だった郊外に進出し、大きな駐車場を備えたお店が増えています。

今までは、食事をしようと思っても駐車場のあるお店は限られ選択の余地があまりありませんでしたが、今ではセブンイレブン、ローソン、ファミリーマートなどのコンビニが多くあります。

また、同業他社であるすき家を展開するゼンショーなどが力を付けてきました。

不景気だから吉野家が良いとは簡単には言えないのです。

この不況下でも売上を伸ばしている会社もあります。
時代の流れを読み、それに対応できた会社が生き残るのだと思います。

同じ日本経済新聞の記事では、
今期の売上高は15%増の二千億円、経常利益は一%増の四十四億円の見通し。牛丼事業で国内百二十店、海外五十店の積極出店が寄与する。


吉野家は根強いファンも多く、このままではあまりにも寂しい。

積極出店がうまくいくかどうか分かりませんが、今後の安部修仁社長の手腕に期待しています。

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2009年04月01日

選挙も経営も戦略が必要!

千葉県知事選挙で森田健作氏が当選しました。

ちょうど、小沢一郎民主党代表の献金疑惑と時期が重なり、その影響が取りざたされています。

確かにその影響は否定できません。

しかし、それだけではないと私は思っています。

基本的には、会社の経営(販売戦略)も政治も同じではないかと思っています。

そのためには、戦略が必要です。

今回、森田健作氏には、勝つための戦略があったと思います。

私なりの分析は次の通りです。

1.圧倒的な知名度の差
森田健作氏は、候補者の中で圧倒的な知名度がありました。
徹底的に知名度を生かしました。
浮動票が多い都市部の選挙では、かなり有利です。

2.周到な準備
森田健作氏は、前回の知事選で堂本前知事に惜敗しており、選挙の翌日から今回の準備に入ったそうです。

3.勝利の根源は足
これが一番大きいのですが、麻生首相がインタビューに答えて言った言葉です。
「4年間で1500回の小集会をこなし、大したもんだ。一番の根源はやっぱり歩いていることだ。それを聞いて当選すると思った」(産経新聞)

このことは、一番大切だと思います。
麻生首相の言う通り、私もこれを知って当選すると思いました。

税理士森大志のひとりごと「平成の角さんが日本を救う・本当の話が聞きたい!」参照)

4.タレント候補がマイナスにならない
森田健作氏は俳優出身ですから、よくいうタレント候補に該当します。
しかし、宮崎の東国原知事、大阪の橋下知事など、タレント出身の知事がそれなりにそつなく知事職をこなしています。
同じような期待があります。

5.性格が明るい
森田健作氏は性格が明るいイメージがあります。
これは、理屈ではなく、今のような不況期には大切な資質だと思います。
不況の暗い雰囲気をを払しょくするイメージなのです。

これで、選挙に勝てない訳はありません。(政策のことはありませんが)

政党が前面にでる国政選挙と違って知事選は、どの候補も無所属で出馬することが多いのですが、それもプラスです。

民主党は候補者選びの段階で負けたのだと思います。
候補者選びにもたつき、人選が遅れたのも致命的です。

よく考えていただきたいのですが、私の周りの経営者と話をしても、民主党がいいというよりは、自民党が駄目なので民主党に入れるという人が多いことです。

それを理解して戦略を立てなければいけません。

民主党が強いのではなく、自民党と比較して強いのです。

本当に強いというのは、ロッキード事件のあとの田中角栄氏のような場合をいうのです。(圧倒的な票差でトップ当選をしました。)

また、民主党に吹いている風だのみではだめなのです。
会社経営でも同じですが、一時的なブームで商品が売れても本物でないと長く続きません。

自分の足で選挙区を回り、自分の考えを説明する、それしかありません。(商品を売るのも同じです。)

田中角栄氏がロッキード事件のあとの選挙で、選挙区をきめ細かく回ったようにです。

そこまで運動をしていないのに、理屈を言っても何の説得力もないのです。

周りの人が見てすごいと言われるぐらいの運動をして、初めて敗因を語らなければ、それは単に努力が足りないとしか思えません。

森田健作氏はどうでしょうか。

麻生総理が思わずすごいと言ったぐらい選挙区を回ったのです。

今回落選した候補者は、落選した次の日から選挙区を回り、次の選挙で雪辱を期すぐらいの気構えが必要なのではないでしょうか。

今日は、選挙も企業の販売戦略も同じだという観点から記事を書きました。

会社経営は大変です、「がんばれ社長」、応援いたします。

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posted by 森 大志 at 10:47 | Comment(4) | TrackBack(1) | がんばれ社長